B能源公司中高层绩效与薪酬管理体系设计

《B能源公司中高层绩效与薪酬管理体系设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《B能源公司中高层绩效与薪酬管理体系设计（140页珍藏版）》请在皮匠网上搜索。

1、温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 山西大学 201 0 届攻读工商管理硕士专业学位论文 作者姓名 郭婷 指导教师李志强教授 学科专业 工商管理硕士 培养单位 山西大学 育中心 学习年限 2007 年 9 月 201 O 年 6月 二 o O 九年十二月 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 A 010 B En 007 20 1 0 009 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 文摘要 6 随着知识经济时代的到来，人。

2、力资源已成为现代企业最宝贵的财富。企业参与 市场的竞争说到底是人才的竞争，特别是我国加入 后，企业面临的最严峻的 挑战之一就是中高级管理人才的流失。如何激励经营者的经营行为，如何把企业中 高层的收入与其经营责任、经营风险及经营业绩相联系，必须尽快建立合理有效的 绩效考核制度和薪酬管理体系。 对能源企业而言，随着竞争环境的日益激烈，高品质能源需求量的增加和高新 技术的介入使能源使用效率不断提高，不仅直接影响着能源企业的产品和市场，而 且也将促使能源企业的管理体制、资源配置、生产要素等发生深刻的变革。为此， B 能源有限责任公司，作为一个大型煤电企业，有必要将绩效考核与薪酬体系作为企 业人力资源管。

3、理的重要环节和核心内容，对企业进行科学有效地绩效与薪酬管理， 提高企业的竞争力。 本文采用理论分析与实 证应用相结合的研究方法，首先对绩效考核与薪酬管理 的相关理论和设计的方法进行介绍和分析，然后根据 择合适的理 论，建立该公司中高层以关键绩效指标为基础的绩效考核体系与富有激励性的岗位 绩效薪酬制度。最后将本文设计的 效控制与弹性调整，以促进公司战略目标的实现，使公司得以持续发展。 关键词：绩效；薪酬；能源企业；关键绩效指标；激励 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 of of a to in is in to 。

4、is of to of to of of we to up to be go as a in to of B to 一 一 。 of a of up to At to do O as to of 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 目 录 第一章 绪论 l 1 1 论文研究的背景和意义。

5、 1 1 2 论文研究的思路 2 1 2 1 B 公司概况 2 1 2 2 研究的思路 2 1 3 论文的内容与结构 3 第二章绩效与薪酬管理理论基础 5 2 1 绩效考评相关理论 5 2 1 1 绩效与绩效考评 。 5 2 1 2 绩效管理的目的 7 2 1 3 绩效管理系统模型 7 2 4 绩效考核技术 8 2 2 薪酬管理基本理论 一 9 2 2 1薪酬的本质与构成 9 2 2 2 薪酬设计的理论基础 一 10 2 2 3 影响企业薪酬标准的因素 14 2 2 4 薪酬管理的涵义与内容 15 2 3绩效考评与薪酬管理的关系 16 第三章 B 公司中高层绩效考评体系设计 17 3 1 绩效。

6、考评体系设计的原则 17 。 3 1 1 公开、公正、客观的原则 ： 17 3 1 2 依据和记录原则 18 3 1 3 双向与双赢的原则 18 3 1 4反馈性原则 - 18 3 1 5 激励性原则 19 3 2 B 公司中高层考评指标体系 19 3 2 1 关键业绩指标 (一 19 3 2 2 工作态度指标 19 3 2 19 V 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 3 2 4 防范性指标 20 3 3 20 3 3 1 中高层各岗位 设定 20 3 3 2 101 分解的原则 21 3 3 3 过程追踪 。。

7、 21 3 3 4 修正 22 3 4 B 公司中高层绩效考评操作 23 3 4 1 考评主体 23 3 4 2 绩效考评操作程序 23 3 4 3 中高层各岗位考评周期、考评内容及权重 23 3 4 4 申诉及处理 26 3 5 考评结果的运用 26 第四章 B 公司中高层薪酬管理体系设计 27 4 1薪酬设计的基本原则 27 4 1 1 公平原则 ： 27 4 1 2 经济原则 27 4 1 3 激励原则 27 4 1 4 合法原则 28 4 1 5 战略原则 28 4 2 中高层薪酬模式 28 4 2 1 岗位价值因素 j 29 4 2 2 个人技能因素 ： 一 29 4 2 3 绩效评。

8、价因素 29 4 2 4 市场环境因素 29 4 3中高层薪酬市场定位策略 30 4 4 工资总额 30 4 5 中高层薪酬构成 3 1 4 5 1 岗位工资 31 4 5 2 绩效工资 32 4 5 3 董事会特别奖 32 4 5 4 福利与津贴 33 馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 4 6 中高层工资比例的设定 34 4 7 中高层工资数额的确定 34 4 8 岗位评价 35 4 8 1 岗位评价的方法 35 4 8 2 岗位评价的操作步骤 35 第五章绩效与薪酬管理方案的实施与控制 37 5 1 实施前的。

9、准备工作 37 5 1 1 制定实施方案 37 5 1 2 更新观念认识 37 5 1 3 强化薪酬培训 37 5 1 4 加强宣传沟通 37 5 2 方案实施的具体推进 38 5 3 实施中的弹性调整 = 38 第六章总结与展望 一 41 6 1 本文结论 j 41 6 2 进一步展望 42 参考文献 43 附录一：考评相关表单 45 附录二：员工态度考核指标评定表 49 附录三：员工能力考核指标评定表 一 5 l 致谢 ： 55 馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接。

10、 图 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 图目录 图卜 1 论文结构示意图 3 图 2 1 绩效管理系统模型 8 图 2 2 薪酬的构成图 1 O 图 2 3 公 平 理 论 在 薪 酬 决 策 中 的 作 用 11 图 2 4 期 望 理 论 的 图 示1 12 图 2 5 期望理论的图示 2 12 图 2代薪酬管理体系 1 5 图 3踪步骤 22 图 3 2 绩效考评流程图 23 图 4 1 B 公司薪酬结构模式 28 图 4 2 公司薪酬设计价值分析四叶模型 29 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的。

11、 字，图形可直接 图 X 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 表目录 表 3 1提高各级员工工作绩效的方法统计表 17 表 3 2中高层各岗位的考评周期、考评内容及权重表 24 表 3 3绩效考评分数等级对应表 24 表 3 4绩效面谈的种类与目的 24 表 4 1 B 公司中高层薪酬构成与价值因素、性质、激励效果分析 31 表 4效考评系数与等级对照表 32 表 4 3 岗位任职者岗位评价系数与考评系数 (示例 ) 33 表 4 B 公司工资构成比例标准 34 馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图。

12、 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 第一章绪论 第一章绪论 1 1论文研究的背景和意义 随着知识经济的到来，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击，知识经济的核 心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。 1992 年诺贝尔经济学奖得主，美国 经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的 75以上不再是物质资本，而是人力资本。 人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一 切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战 略目标的一个非常关键的因素。 企业的薪酬制度设计作为人力资源管理制度设计中最重要的一环，薪酬制度成 为。

13、企业最为重要的人事制度之一。薪酬管 理和绩效考核是人力资源管理的两个重要 环节。这两个环节交互影响，可以提高对员工的激励水平，使其更加努力工作。就 目前中国企业的整体薪酬管理水平和管理理念来看，合理的、具有可操作性的企业 薪酬制度和绩效考核制度是实现企业经营目标的重要保证，也是企业能否留住人才 的关键。 同时， B 公司是一家处在发展初期的能源企业，实施系统科学的绩效考核与薪酬 管理具有以下重要意义。 第一，实施系统科学的绩效考核与薪酬管理是 B 公司应对企业外部环境变化的 需要。市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供应的变化、相关宏观政策的调整， 都将引起企业生产经营管理的变化，对企业薪酬策。

14、略和整体薪酬管理都将带来重大 影响，为此，需要及时调整薪酬管理策略以适应外部环境变化。 第二，实施系统科学的绩效考核与薪酬管理是 B 公司进行科学管理的需要。企 业使命和企业愿景决定企业的发展战略，而制度建设对企业发展战略起到了巨大的 支撑作用，这些制度主要包括：战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销 管理制度、技术研发管理制度、绩效考核制度、薪酬管理制度、财务会计管理制度、 新型用人管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，绩效 考核与薪酬 管理是科学管理制度的有机组成部分。绩效考核与薪酬管理是现代人力 资源开发管理体系的重要组成部分，必须与其他人力资源工作紧密联系，。

15、形成一个 有机体。科学地实施绩效考核与薪酬管理，有利于正确把握建立健全人力资源开发 管理体系，充实体系的内容，提升体系的效能。与此同时，人力资源开发管理体系 的健全，也有利于绩效考核与薪酬管理制度的改进完善，更好地发挥绩效考核与薪 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 B 能源公司中高层绩效与薪酬管理体系设计 酬管理的作用 1。 为此，本文通过对现代人力资源理论中薪酬管理和绩效管理理论的深入研究， 结合目前 用现代薪酬管理学和绩效 管理学的理论，为 期激励与长期激励相结合、 激励与约束并举、具有市场竞争力的薪酬分配。

16、体系和绩效考核体系，为制定适合 B 公司的中高层绩效管理制度和薪酬制度，以强化薪资的激励功能，吸引和留住公司 的战略性人才，从而支撑企业快速发展的需要提供基础。同时，本文也为公司发展 过程中进行员工培训提供重要的参考价值。而且，这对其他的能源企业或处于相似 发展阶段的企业在解决绩效与薪酬管理问题时有借鉴价值。 1 2论文研究的思路 1 2 1 B 公司概况 B 能源有限责任公司 (以下简称 “B 公司 ”) 于 2008 年 4 月 31 日成立，是由国 投煤炭公司 (国家开发投资公司的全资子公司 )与昔阳县丰汇煤业 (集团 )有限责任公 司 (以下简称丰汇煤业 )合作组建的大型煤电企业。国投。

17、煤炭公司占资本 90；丰汇煤 业占资本 10。公司地址在山西省昔阳县乐平镇。公司主要经营：煤炭投资；能源、 电力生产、加工、销售。公司目前的总体规划是投资 20 亿元对安平发电厂、黄岩汇 煤矿、白羊岭煤矿煤电一体化项目进行捆绑式开发建设。 1 2 2 研究的思路 应用研究工作离不开两个基础，一是理论基础，二是现实基础。因此方案的设 计必须在此基础上展开，以保证其灵活性、实用性。现实基础的建立来源于对第一 手资料的收集，在企业内采用实地调查和访谈的方式获取信息，对所获信息进行统 计分析、归纳、整理，找出适合公司进一步发展的绩效考核与薪酬设计思路。另外， 通过学习大量的理论，掌握具体的操作方法及其。

18、在企业中的实用性，以便灵活地选 择、设计可行性方案。 一 在对公司整体思考的基础上，设计考核体系和薪酬体系。考核体系以公正为基 础，建立以关键绩效指标评价法为主的中高层绩效考核体系。薪酬体系设计思路是 在考虑相关的价值因素之后，通过评估确定相应因素的薪酬支付标准，来确定员工 的薪酬水平，构建了由岗位工资、绩效工资、董事会特别奖、福利、津贴五个部分 组成的 B 公司的中高层薪酬体系。 战略性薪酬管理 1498578 2 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 第一章绪论 1 3论文的内容与结构 本文在对绩效考核与薪酬管。

19、理的相关理论和设计的方法进行介绍和分析的基础 上，根据 B 公司的实际，选择合适的理论，建立该公司中高层以关键绩效指标为基 础的绩效考核体系与富有激励性的岗位绩效薪酬制度 (具体论文结构如图 )。 1 r 第六章 结论与进一步展望 图 1 1 论文结构示意图 第一章：重点介绍了论文研究的背景及意义，引出所研究的对象构建系统的绩 效与薪酬管理体系的重要性，并为方案体系的初步设计提出了思路，搭建起论文的 基本框架。 第二章：回顾了绩效考评与薪酬管理的相关理论基础及设计方法，区分了绩效 考评与绩效管理，薪酬管理等重要的基本概念，为进一步进行薪酬体系的设计打下 了切实可用的理论基础。 第三章：在分析系。

20、绩效考评的主要原则后，建立了 础的绩效考核体系。 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 B 能源公司中高层绩效与薪酬管理体系设计 第四章：在薪酬激励理论的指引下，根据薪酬设计的原则，构建了由岗位工资、 绩效工资、董事会特别奖、福利、津贴五个部分组成的 第五章：在构建了绩效考评与薪酬管理方案后，展开具体地运用实施并进行有 效控制与弹性调整 第六章：结论部分总结了全文的主要内容并指出本人在整个薪酬体系的研究和 设计过程中的具体体会，并对将来的研究进行了进一步的展望。 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图。

21、 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 第二章绩效与薪酬管理理论基础 第二章绩效与薪酬管理理论基础 21世纪的人力资源管理是战略激励性管理。企业如何设计好自己的薪酬体系和 绩效考核体系，最大限度的激发员工的积极性、主动性，提高员工的满意度，使企 业获得人力资源管理方面的竞争优势，将是企业人力资源管理中核心环节。如何让 薪酬管理和绩效管理帮助企业提高企业整体效率，成为促进企业成长的管理工具， 已成为企业经营者和管理者渴望的目标。 2 1绩效考评相关理论 2 1 1 绩效与绩效考评 1、绩效的内涵 绩效 1是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织 。

22、的贡献大小以及价值大小。 在一个组织中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、实效、成本费用、 他人的反映以及为企业做出的其他贡献等。直接对员工工作结果的考评，是绩效考 评的最基本部分，在国外被称为 “ 任务绩效考评 ”( 任务 绩效考评所针对的指标一般被称作工作业绩指标。 绩效的上述 “ 直译 ” 内涵一般不为人们所含糊，但绩效的 “ 意译 ” 外延却常被 人们所忽视。有些公司的绩效考评就是 “ 赤裸裸 ” 的对员工工作结果的考评。事实 表明，如果说这类考评对执行简单劳动的一线生产工人尚可的话，对管理人员特别 是中高层管理人员的考评则几乎毫无意义。这是因为，绩效还有其外延意义，即指 影响员。

23、 工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅 是员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但 如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，那么如 果综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。针对员工行为、表现所进行的考 评，在国外通常称为 “ 周边绩效考评 ”( 周边绩效 考评所针对的指标一般包含工作态度指标和工作能力指标。 绩效具有多因性、多维性和动态性 2。所谓多因性是指绩效的优劣不是单一因 素 决定的，而是受制于主客观多种因素，绩效受到外部环境的影响和个人的工作能力、 个性因素的影响。组织的制度与机制对绩效影响尤为重。

24、要。所谓多维性是指员工的 1 绩效可分为任务绩效和周边绩效。 2 刘崇林人力资源管理基础【 M】电子丁业 版社， 2006 6： 163 165 5 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 B 能源公司中高层绩效与薪酬管理体系设计 绩效可以表现在多种维度上，具体来说，一个部门主管的绩效既表现在部门的业绩 指标上，同时也表现在很多管理指标上。所以绩效的评估也需要从多维度进行。所 谓动态性是指工作绩效只是一段时间内工作情况的反映。绩效随着时间的变化，呈 现不同的绩效结果，切忌以主观僵化的观点看待绩效。 2、绩效考评 绩效。

25、考评 1 是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、 评估与传递的过程。绩效考评本质上就是考评组织成员对组织的贡献，或者对组织 成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员 与绩效，实现组织战 略目标的一种管理沟通活动。 绩效考评本身不是目的，而只是提高管理效率的手段。现代的绩效考评通常是 下级与上级之间的一个结构化设计的正式互动过程。它是指企业在一定时期内，针 对每个员工所承担的工作，应用科学的定性或是定量方法，对员工的工作结果及其 决定影响因素 (行为、表现等 )所进行的考评过程。而且在这一过程中，该互动或面 谈也关注员工的优缺点以及晋升的机会和工作技能的提高。 从。

26、内涵上讲，绩效考评就是对人与事进行的评价，有两层含义：一是对人及其 工作状况进行评价，二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献 程度进 行评价。 从外延上分析，绩效考评就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、 记录、分析和评价，有三层含义：第一，从组织的经营目标出发进行评价，并使评 价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现。第二，作为人力资源管理系统 的组成部分，运用一套系统连贯的制度性规范、程序和方法进行评价。第三，对组 织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作业绩进行以事实为依 据的评价。 绩效考评是绩效管理上作中的一个重要部分，是管理过程中的局部环节和手段。

27、， 而绩效管理是一个完整的管理过程：绩效考评是依据既定的标准，通过一套正式的 结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程度，以确定 其工作成绩的一种管理方法。绩效管理则用来建立组织与个人对目标以及如何完成 目标的共识，它以目标为导向，管理者与员工在确立目标、任务要求及努力方向上 达成共识，并形成利益与责任共同体，共同推动组织与个人努力创造高业绩，成功 绩效考评本身不是目的，而只是提高管理效率的手段。 6 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 第二章绩效与薪酬管理理论基础 实现目标的程序方法。 绩。

28、效考评成功与否不仅取决于考评本身，很大程度上取决于与考评相关联的整 个绩效管理过程。而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考评来支撑。一个优秀的 绩效管理系统还具有激励、沟通和评价的二个重要的功能：它能最大限度地激励员 工，能够加强并促进组织良好的沟通，同时还能客观公正地评价企业、部门和员工 的业绩。可见，不能用绩效考评代替绩效管理工作，绩效考评只是绩效管理中的一 个关键环节。 2 1 2 绩效管理的目的 绩效管理的主要目的有：定义和沟通员工的期望；提供给员工有关他们绩效的 反馈；改进员工的绩效；将组织的目标和个人的目标联系起来；提供对好的绩效表 现的认可准则：使员工在未来的职位上得到发展：提供与。

29、薪酬决策有关的信息；识 别培训的需求；将员工个人职业生活发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。 通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的 几个目的；或者在建立之初，主要是为了某几个目的，然后随着绩效管理系统的发 展，再实现其它目的。 2 1 3绩效管理系统模型 绩效管理将绩效考评作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考评不仅包含 应用某种方法考评员工工作业绩这一核心问题，而且将企业文化、企业战略以及人 力资源政策对绩效考评的影响作用纳入其中。图 2 1是绩效管理系统模型。 从模型上可以看到绩效管理 (图中虚框部分 )在整个组织体系中的地位和作用。 另外，我们。

30、可以看到绩效管理体系包括三个部分：定义绩效、考评绩效和反馈绩效 三个部分。 一是定义绩效。定义绩效即界定绩效的具体维度以及各维度的内容和权重，也 就是让各层级的员工明白各自的努力目标。这是绩效考评的基础，也是绩效管理的 关键。在这部分中，职务说明为定义绩效的内容提供一般意义上的支持，企业文化、 企业战略为定义绩效提供明确的支持和方向。定义绩效的方法很多，其中目标设定 与分解是定义绩效的最有效方法之一。 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 B 能源公司中高层绩效与薪酬管理体系设计 图 2 1 绩效管理系统模型 二是。

31、考评绩效。这是绩效管理的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制定出 一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评内容，考评方法， 考评程序，考评组织者，考评人与被考评人以及考评结果的统计处理等。其中设计 出可行的考评表格是最为关键、也是最为困难的工作。 三是反馈绩效。向员工本人反馈绩效考评的结果，是为了让员工了解自己的工 作情况，并通过这种反馈为员工的能力开发、培训、职业生涯设计、绩效薪酬的发 放等工作提供指导依据。绩效反馈可以使员工的个人发展与组织目标结合起来，达 到组织与个人的共同发展的目的。 1 2 1 4 绩效考核技术 企业员工绩效考核方法很多主要有德能勤绩考核法、目标管理。

32、考核法、关键绩 效考核法、 360 度考核法、平衡计分卡等等。其中，前两种是各类企业普通采用、较 为常见的考核办法。所以，这里主要介绍关键绩效考核法、 360 度考核法和平衡计分 卡。 1、关键绩效指标考核 关键绩效指标考核 ( 指用于沟通和评估被评价 者主要绩效的定量化或行为化的标准体系。它体现了对企业目标有增值作用的绩效 评估标准。基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到 一鼓励，使绩效评估公平、公正，有据可依，真正实现企业业绩的提高。 关键绩效指标考核的优点在于：第一， 一种目标式量化管理指标，是把企 业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。。

33、第二， 以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指 标。第三，善用 有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率 ， 刘崇林人力资源管理基础【 M】电子工业出版社， 2006 6： 167 169 8 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 万方数据 温馨提示：右键 可复制图片形式的 字，图形可直接 图 第二章绩效与薪酬管理理论基础 精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 关键绩效指标考核的缺点在于企业在绩效评估时很难确定客观、量化的绩效指 标。 2、 360度考核 360度考核，是指针对被考核对象，按照岗位职责设定一定的指标或问卷，要求 被考核者的下级、平级、上级、客户分别给与打分，同时关键业绩指标量化准确， 按照期初的计划指标完成情况，计算得分，最终达到全方位的考核信息。 3、平衡计分卡 平衡计分卡 (由罗伯特 S卡普兰 (哈佛商学院的领导力 开发课程教授 )和大卫 P诺顿 (复兴全球战略集团创始人兼总裁 )对在绩效测评方面 处于领先地位的 12家公司的研究后，提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工 具。 平衡计分卡是一个管。