MBA毕业论文_H公司岗位分析与职位评价优化方案研究.pdf

分类号密级 ＵＤＣ学号２０１５１２５１０３５  南昌大学专业学位研究生 学位论文 Ｈ公司岗位分析与职位评价优化方案研究 ＲｅｓｅａｒｃｈｏｎｔｈｅＯｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎｏｆＪｏｂＡｎａｌｙｓｉｓ ａｎｄＪｏｂＥｖａｌｕａｔｉｏｎｏｆＨＣｏｍｐａｎｙ  刘林珏  培养单位（院、系）经济管理学院  指导教师姓名、职称陈洪玮教授 专业学位种类工商管理硕士 专业领域名称工商管理 论文答辩〖日期２０１７年１２月１６日  答辩委员会主席余毅 评阅人  ２０１７年１２月１６曰 学位论文独创性声明摘要 I 摘摘要要近年来我国医药产业集中度不断提高，专业化、信息化趋势愈发明显，企业兼并重组、强强联合、市场竞争更加激烈，“创新”、“整合”“转型”，正逐步成为我国医药产业结构调整过程的关键词。这势必会造成一部分中小型药品生产企业破产或被兼并的局面，加上国家对药品价格的控制以及通货膨胀等因素影响，中小型制药企业的生存正面临严峻的考验。面对错综复杂的国内外医药市场竞争状态，H 公司的经营面临巨大的挑战。 H 公司经历 15 年的发展，建立了“以患者为中心，以创新驱动、品牌培育、风险控制为基本点”的战略，此战略实施的核心是人才，人才管理的基础是岗位分析与职位评价。目前公司的岗位管理中存在诸多问题，导致公司的战略无法落地。因此，对公司岗位分析和职位评价进行优化设计是 H 公司的当务之急。本文以岗位分析和职位评价的基本理论为依据，首先对相关研究现状进行系统梳理，为 H 公司的岗位分析和职位评价优化研究提供扎实的基础；接着，通过访谈和调查分析 H 公司岗位管理中不适应公司战略发展的关键问题，提出重新开展岗位分析和职位评价工作的必要性；第三，在以上研究的基础上结合公司发展战略要求，进行岗位分析和评价优化研究，获取新的岗位说明书和岗位规范，构建 H 公司新的岗位管理体系；最后，提出该岗位优化方案的实施措施，并对本研究进行总结和展望。通过本研究，对解决 H 公司目前岗位管理中不适应企业战略发展的问题具有明显的实践意义，同时希望为同类企业的相关管理决策提供参考。关键词关键词企业战略；岗位分析；职位评价；优化方案；措施 Abstract II ABSTRACT In recent years, the concentration of pharmaceutical industry in China has been increasing, and the trend of specialization, differentiation and inationization will become more and more obvious.Enterprise merger and reorganization, combination, will also be more intense market competition, “innovation“, “integration“, and “transition“, is gradually becoming the key feature of our country medicine industry structure adjustment. This is bound to cause some small and medium-sized drug manufacturers to fail or be merged. Combined with state control over drug prices and inflation and other economic issues, the survival of small and medium-sized pharmaceutical enterprises facing the severe test. Facing the complicated competition in domestic and foreign medicine market, H company faces more serious challenges and tests. After 18 years of development, H company has established the strategy planning of one central three basic points. It is the strategy of the patient as the center, innovation drive, brand fostering, risk control as the basic point. The core of this strategy is talent, and the potential of talent is based on the capacity of the job. There are many problems in the company s job management, which can not make the company s talent strategy run effectively. Therefore, it is urgent for H company to optimize the job analysis and job uation. This paper is based on the theory of job analysis and job uation. Firstly, the relevant theories and research, which is a solid theoretical basis for the job analysis and job uation of H company; Secondly, by interviewing and analyzing the key problems of the company s strategic in the job management of H company, which is put forward to the necessity of job analysis and job uation work; Thirdly, based on the two researches we combined the company s development strategy requirements, carried out the research of job analysis and job uation, obtained new job descriptions and job specifications, and constructed the new job management system of H company; Finally, the implementation measures of this job optimization plan are put forward, and to summarize this research. Abstract III Through the study, I hope to solve the H company s job management is not suited to the problem of enterprise strategy development. At the same time, it provides reference for the related research of similar enterprises. Key Words Enterprise strategy; Job Analysis; Job uation; Optimization scheme; Measures 目录 IV 目目录录摘要 I Abstract II 第 1 章绪论 . 1 1.1 研究背景及意义 1 1.1.1 选题背景 . 1 1.1.2 选题意义 . 2 1.2 研究目的与方法 2 1.2.1 研究目的 . 2 1.2.2 研究方法 . 3 1.3 研究内容与思路 3 1.3.1 研究内容 . 3 1.3.2 研究思路 . 4 1.4 研究的创新点与不足 6 1.4.1 主要创新点 . 6 1.4.2 研究不足之处 . 6 第 2 章岗位分析和职位评价理论概述与研究综述 . 7 2.1 岗位分析内涵与方法 7 2.1.1 岗位分析内涵 . 7 2.1.2 岗位分析方法 . 8 2.2 职位评价内涵与方法 9 2.2.1 职位评价内涵 . 9 2.2.2 职位评价方法 . 10 2.3 研究现状综述 11 第 3 章 H 公司岗位管理现状分析 . 16 3.1 H 公司概况 . 16 目录 V 3.1.1 H 公司基本情况 16 3.1.2 H 公司战略发展历程 17 3.2 H 公司岗位管理现状描述 . 18 3.2.1 H 公司组织架构变迁 18 3.2.2 H 公司岗位管理现状 22 3.3 H 公司岗位管理中存在的问题分析 . 25 3.3.1 岗位说明书流于形式 . 26 3.3.2 岗位冗余现象普遍 . 27 3.3.3 岗位职能交叉 . 28 3.3.4 岗位缺乏晋升方向和渠道 . 29 第 4 章 H 公司岗位分析优化方案的确定 . 31 4.1 岗位分析前期准备工作 . .32 4.1.1 岗位分析目标与分析小组 . 32 4.1.2 岗位分析对象和方法 . 33 4.1.3 设计分析表格和样本岗位试分析 . 34 4.1.4 岗位分析前的培训 . 35 4.2 岗位分析信息收集与整理 36 4.2.1 调查问卷发放与回收 . 36 4.2.2 岗位观察 . 36 4.2.3 岗位访谈 . 38 4.2.4 信息分析 . 39 4.3 岗位说明书的制定 39 4.3.1 编写、验证、修订岗位说明书 . 39 4.3.2 岗位说明书样例 . 40 第 5 章 H 公司职位评价优化方案的确定 . 44 5.1 职位评价前期准备工作 44 5.1.1 职位评价委员会 . 44 5.1.2 评价方法的选择 . 45 5.1.3 评价要素与权重 . 45 目录 VI 5.2 职位评价优化方案的建立 49 5.2.1 样本岗位试评价方案 . 49 5.2.2 所有岗位评价 . 54 5.2.3 争议的岗位重新评价 . 55 5.3 职位评价结果应用 55 5.3.1 建立岗位等级 . 55 5.3.2 建立岗位与能力相匹配的薪酬机制 . 55 第 6 章 H 公司的岗位分析与职位评价实施的保障措施 . 57 6.1 获得高层管理人员的支持与配合 57 6.2 做好实施前的人员培训工作 57 6.3 建立有效沟通渠道 57 6.4 保证实施过程的公平公开 58 第 7 章结论与展望 . 59 致谢 . 60 参考文献 . 61 附录附录 A 岗位分析调查问卷 64 附录 B 岗位观察表 67 附录 C 岗位分析访谈提纲 68 第 1 章绪论 1 第第 1 章章绪论绪论 1.1 研究背景及意义研究背景及意义 1.1.1 选题背景选题背景我国目前正处于前期过剩产能消化期、经济增速换挡期、结构转型阵痛期 “三期叠加”的关键时期，传统增长模式难以为继，而新的增长动能正在形成、人口红利消失、出口引擎失速。在这样的宏观背景下，生物医药产业面临着巨大的机遇和挑战。近年来，我国医药产业集中度不断提高，专业化、信息化趋势将愈发明显，企业的兼并重组、强强联合、市场竞争也将更加激烈， “创新”、 “整合”与“转型”，正逐步成为我国医药产业结构调整过程的关键词。这势必会造成一小部分中小型药品生产企业破产或被兼并的局面，加上国家对药品价格的控制以及通货膨胀等经济问题，制药企业的生存面临严峻考验。 H 公司成立于 2002 年，集药品研发、生产和销售为一体的中小型民营制药企业。依靠国家的利好政策以及自身的创新发展优势，经过十几年努力，从当初的简单仿制到仿创结合，逐渐发展为改良创新和引领创新，目前成为总资产规模超 10 亿元且具有自主创新能力的国家创新型企业和国家重点高新技术企业，被认定为“国家火炬计划示范企业”、“国家工信部两化深度融合管理体系贯标示范企业”、“江西省守合同重信用 AAA 单位”、“江西省‘两化融合’ 示范企业”、“江西省清洁生产先进企业”、“江西省‘专精特新’企业”。荣获“江西省技术发明奖”、“江西省科技进步奖”、“江西省优秀科技新产品奖”、“南昌市‘高成长性工业企业’20 强”、“南昌市‘工业企业科技创新’20 强”等荣誉。但面对错综复杂的国内外形势， H 公司经营状况和盈利水平都将经受更加严峻的挑战和考验。H 公司确定了“患者为中心，以创新驱动、品牌培育、风险控制为基本点”的“一个中心三个基本点”的发展战略，要实施这一战略的核心是人才。为配合这一战略的实施，公司建立了“三个一批”的人才培养计划，即提拔一批、培养一批、储备一批，但原有岗位管理体系已经不能完全适应企第 1 章绪论 2 业战略发展的需要，出现一系列岗位管理问题，例如组织架构庞大、岗位设置理想化、岗位说明书流于形式、岗位职能交叉等等诸如此类问题，让公司的人才战略无法正常发挥作用。因此，重新进行岗位分析和职位评价设计是 H 公司的当务之急。本文将基于此背景，从 H 公司岗位分析优化方案研究入手，全面梳理公司组织架构，为公司构建科学的岗位管理体系，确定科学合理的指标权重来进行职位评价，为公司实施人才战略提供依据。 1.1.2 选题意义选题意义岗位分析和职位评价管理是人力资源管理的基础性工作，没有做岗位分析和职位评价的岗位管理无异于“空中楼阁”。不仅会引起诸多人力资源管理方面的问题，还会对企业的战略实施带来影响，甚至于阻碍企业的正常发展。本论文的意义主要有以下两方面理论意义理论意义通过对 H 公司岗位管理进行全面梳理，为岗位分析和职位评价理论的发展提供来自制药企业的实践支撑，促进该理论体系的发展。实践意义实践意义借鉴国内外岗位分析和职位评价相关理论、方法和研究成果，对 H 公司岗位管理进行优化和评价，为公司建立完善的岗位分析和职位评价体系奠定基础，从而完善 H 公司各项人力资源管理措施，为公司人才战略的实施提供支撑，具有实践意义。同时，本研究可以为制药行业同类企业的岗位分析和职位评价的研究提供借鉴作用。 1.2 研究目的与方法研究目的与方法 1.2.1 研究目的研究目的本文通过系统、全面地研究 H 公司岗位管理现状和岗位分析与职位评价理论，在理论与实践紧密结合的基础上，进行了有益探索和研究。本论文希望通过研究解决以下问题 1.通过本研究，优化 H 公司岗位管理体系。 2.建立完善的职位评价体系，为公司构建薪酬管理奠定基础。第 1 章绪论 3 3.为公司战略的实施提供坚实的人力资源保障。 1.2.2 研究方法研究方法本研究主要运用了以下方法 1.文献研究法通过知网、万方等学术网站查阅岗位分析与职位评价的相关文献，了解目前国内外关于岗位分析与职位评价的研究成果，进行总结、归纳，为后文进行分析作铺垫。 2.观察法。观察法是指笔者将通过到 H 公司各岗位的工作部门、地点观察实际情况，记录各个工作环节的内容和过程，然后进行分析和归纳的方法。它可以系统地搜集一种岗位的任务、责任和工作环境信息。不同的工作人员在处理相同工作任务时会表现出不同的行为方式，笔者将尽可能记录其中重要的工作内容，消除岗位分析工作人员对工作行为方式上的偏见。有计划、有目的地考察工作执行现状，掌握实际情况，进行分析并找出规律。 3.访谈法。访谈人员与受访者就某一岗位按事先拟定好的访谈计划进行语言交流和讨论。访谈对象包括岗位的工作人员；对岗位工作较为熟悉的直接主管；与岗位工作日常工作联系比较密切的其他岗位人员；岗位人员的下属等等。 1.3 研究内容与思路研究内容与思路 1.3.1 研究内容研究内容本文的研究内容共分为七个章节第一章绪论。阐述了研究背景及意义、研究目的与方法等内容，明确了全文的整体框架。第二章岗位分析和职位评价理论概述。主要对岗位分析和职位评价的理论和研究现状进行综述，为后文的研究奠定理论基础。第三章 H 公司岗位管理现状分析。该章节介绍了 H 公司岗位管理的基本情况，并分析了现有岗位管理出现的问题。第四章 H 公司岗位分析优化方案的确定。该章介绍了 H 公司岗位分析优化方案的设计过程，包括前期准备工作、岗位分析的以及岗位说明书的制定等内第 1 章绪论 4 容。第五章 H 公司职位评价优化方案的确定。本章节阐述了 H 公司职位评价的实施过程，通过成立职位评价委员会、确定职位评价指标与权重、样本岗位试评价、全部岗位评价等步骤，构建 H 公司职位评价体系。第六章 H 公司岗位分析与职位评价的实施保障措施。本章节阐述了 H 公司岗位分析与职位评价的实施保障措施。第七章结论与展望。分析了 H 公司此次岗位分析与职位评价过程中取得的成绩与存在的不足。 1.3.2 研究思路研究思路本论文研究思路如图 1.1 所示第 1 章绪论 5 第 5 章 H 公司职位评价优化方案的确定第 7 章结论与展望第 4 章 H 公司岗位分析优化方案的确定图 1.1 研究的技术路线图第 1 章绪论第 2 章岗位分析和职位评价理论概述与研究现状综述第 6 章 H 公司的岗位分析与职位评价实施的保障措施研究背景及意义研究目的与方法研究内容与思路研究不足与创新点第 3 章 H 公司岗位管理现状分析岗位分析相关理论职位评价相关理论研究综述岗位分析前期准备工作岗位分析的信息收集与整理岗位说明书的制定职位评价结果应用职位评价前期准备工作职位评价的优化方案的建立岗位管理中存在的问题分析 H 公司概况介绍 H 公司岗位管理现状第 1 章绪论 6 1.4 研究的创新点与不足研究的创新点与不足 1.4.1 主要创新点主要创新点本研究的创新点如下 1.以 H 公司岗位管理实际情况为基础，结合岗位分析与职位评价相关理论，选择适合 H 公司实际的岗位分析与评价方法，完成对 H 公司岗位的分析与评价优化方案设计工作。 2.通过岗位分析和职位评价优化公司的岗位说明书和岗位管理体系。 3.提出本研究获得的岗位分析与评价方案实施保障措施。 1.4.2 研究不足之处研究不足之处首先 H 公司人员对岗位分析及职位评价的经验的缺乏。由于参与岗位分析与职位评价的人员水平参差不齐，理解能力和分析能力也各有不同，加上对岗位分析及职位评价经验的不足，在信息收集和结果处理的方面难免产生一定不足和差异。其次是 H 公司缺乏相关信息化系统的支持。本次研究的信息资料收集主要依靠人工完成，对信息的处理也主要采用 Excel 整理和保存，工作效率不高，且难免产生一些误差，分析结果的正确性也难以避免一些偏差。第 2 章岗位分析和职位评价理论概述与研究综述 7 第第 2 章章岗位分析和职位评价理论概述与研究综述岗位分析和职位评价理论概述与研究综述 2.1 岗位分析岗位分析内涵与方法内涵与方法 2.1.1 岗位分析内涵岗位分析内涵岗位，又称职位，是一个企业组织结构的基本单位，组织的持续有效运营必须依靠把工作分配到不同的岗位来进行。一个高效的人力资源管理组织，是把工作合理、有效的分配到各个岗位上。岗位分析就是对岗位的“事”由哪个 “人”来做加以分析，通过“识事”和“知人”清楚界定每个岗位的工作目的、岗位职责、任职条件等内容的过程。岗位分析（job analysis）岗位分析又称岗位分析、职务分析或职位分析。岗位分析是对岗位的工作目标、岗位职责、岗位工作任务、岗位权限以及任职条件等相关信息进行收集与分析，然后形成岗位说明书，对岗位进行充分描述并明确规定岗位的相关内容。岗位分析是人力资源管理最基本的工作之一。岗位分析在企业的人力资源管理中起着基础性的不可替代的作用[1]。在岗位分析的基础上，企业可以根据每个员工不同的特点及技能水平将其安排到最适合的工作岗位上，达到人尽其才的目的，最终获得任职资格条件。岗位分析的目的是为了解决以下 6 个重要的问题完成什么样的工作什么时候完成哪里完成如何完成此项工作为什么要完成此项工作完成工作需要哪些条件[2] 岗位分析的内容包含“识事”和“知人”两个方面一是“识事”，指岗位本身，即对岗位的研究。包括对岗位的工作目标、岗位责任、与其他岗位之间的关系等，如对工作步骤、工作流程、工作关系、工作环境、工作所用设备或仪器等相关内容的分析，最终获得岗位的工作目的、岗位工作任务、岗位职责、工作关系等信息。二是“知人”，即对岗位任职资格的研究，包括对岗位的年龄、性别、学历、工作经验、知识和技能、素质等各方面的分析，通过分析获得该岗位能胜任工作的任职者所应具备的条件与任职资格等信息。第 2 章岗位分析和职位评价理论概述与研究综述 8 2.1.2 岗位分析方法岗位分析方法 1.观察法。观察法是岗位分析人员到现场去实地察看员工的实际操作情况，予以记录、分析、归纳，并整理为适用的文字资料的方法。观察法的操作流程如图 2.1 所示。图 2.1 岗位分析观察法的操作流程图[3] 2.工作日志法。工作日志法是通过员工写的工作日志了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，然后经过归纳提炼，取得所需岗位工作信息的一种岗位信息获取方法。 3.访谈法。访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。访谈法是由岗位分析人员分别访问岗位在岗员工或其主管，以了解岗位说明中填写的各项目的正确性，或以面谈方式对原填写事项中的疑问加以澄清的方法。 4.问卷调查法。问卷调查法是一种非常普遍的岗位分析方法，它是以书面的形式、通过任职者或其他岗位相关人员单方面信息传递来实现的岗位信息收集方式。其基本过程是首先设计并发放问卷给制定员工，要求在一定的时间内填写，然后回收、整理、分析问卷，以获取相关的信息。 5.关键事件法。关键事件法是由弗拉纳根在 1954 年发展起来的，其主要原则是认定员工与工作有关的行为，并选择其中最重要的、最关键的部分来评定结果。在大量收集关键事件信息以后对它们做出分类，最后总结出工作的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关工作的静态信息，也可以了解工作的动态信息。岗位分析方法的选择恰当与否，是一个企业岗位分析工作的成败关键所在。岗位分析方法之多，又给企业的选择带来一定困难。每个企业都应当结合企业自身经营和发展的特点，选择最适合的方法进行岗位分析，才能达到事半功倍观察目标定位研究设计与开发观察分析人员选拔与培训观察实施过程数据整理数据分析验证信息、编制调查问卷、访谈提纲、岗位说明书等第 2 章岗位分析和职位评价理论概述与研究综述 9 的效果。常用的岗位分析方法的优缺点对比如表 2.1 所示[4] 表 2.1 岗位分析方法比较岗位分析方法优点缺点观察法直观感受岗位的工作内容和工作环境，岗位收集的信息可靠新较高，成本较低对观察人员要求比较高，须了解该岗位技能，且需排除个人主观臆断的影响，收集信息周期较长工作日志法所获得的信息可靠性高，对工作内容、工作关系、劳动强度等信息的获取相对容易，成本较低不适宜工作周期较长的岗位，信息量大，收集分析较为困难。且对岗位任职者的表达有一定要求，容易产生偏差访谈法可以对岗位的工作者的工作态度和工作动机有比较深层次的了解，有助于观察到平时得不到的信息访谈人员需要具备一定的访谈技巧，同时需要被访谈人员的配合，否则造成信息获取的不准确。可能会影响到正常工作问卷调查法收集信息周期短，不影响正常工作，且应用范围广。可进行批量处理结果设计一份完善的可行性高的调查问卷难度较大，被调查者认知的差异会造成结果的偏差，费用较高关键事件法所获得的信息多且准确性高，应用范围广花费时间长，费用高，如何界定 “关键事件”存在一定困难，容易产生遗漏 2.2 职位评价内涵与方法职位评价内涵与方法 2.2.1 职位评价内涵职位评价内涵职位评价（Job uation）又称为岗位评价、职务评价或是职位评估，职位评价是以职位为评价对象，职位评价的核心是“事”而不是人。职位评价有狭义和广义两种涵义。狭义的职位评价是指通过设计评价指标要素、评价标准，结合职位评价方法，对组织中的岗位的相对价值做出评定，确定各个岗位在组第 2 章岗位分析和职位评价理论概述与研究综述 10 织中的价值，并以此作为企业薪酬分配的重要依据。广义的职位评价是指在岗位分析的基础上，以岗位本身作为评价基础，对组织内的岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需技能水平、资格条件等进行评价，是确定岗位相对价值的技术，是企业制定员工薪酬依据的系统工程。职位评价是在岗位分析的基础上，介于岗位分析和薪酬制度设计之间的一个必备环节。它以岗位分析的结果作为评价的事实依据，同时又为科学、合理的薪酬设计提供了理论依据。能够反映一个岗位劳动质和量的因素应该作为职位评价的内容。 2.2.2 职位评价方法职位评价方法目前，主要职位评价方法有 1.排序法。排序法是根据制定一些特定评价标准，例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的职位评价方法。 2.分类法。分类法是在排序法基础上进行改进的评价方法，是通过制定各岗位级别的评价标准，将岗位职责和岗位级别标准进行对比，得出各个岗位的级别的方法。将企业的岗位根据岗位特征和共同点，划分为不同的类别，例如可划分为管理类、行政类、技术类、生产类及营销类等。再根据大类划分为小类别，细分每一个类别的标准和级别，如营销类可划分为销售员、资深销售员、销售经理、销售总监四个级别，然后给每一个级别确定划分的标准、定义，将组织中的岗位逐一进行类别的归类和定级的方法。 3.要素评分法。要素评分法也称点数法，要素计点法等，是一种比较复杂的量化职位评价方法。要素评分法通常包括三大要素一是评价要素；二是反映每一种评价要素的相对重要程度的权重；三是评价要素的衡量标准。设计要素评分法的评价要素及其评价要素的衡量标准是一个比较复杂的过程，但一旦设计成功，这一职位评价方法较容易被理解和应用，而且具有一定的稳定性。职位评价的方法各有技术要求和特点，不存在最优的职位评价方法。因此，企业在进行职位评价时，要结合企业自身的战略和经营特点，选择合适的职位评价方法。职位评价方法优缺点比较如表 2.2 所示第 2 章岗位分析和职位评价理论概述与研究综述 11 表 2.2 职位评价方法比较职位评价方法优点缺点适用企业排序法简单易操作，省时省力主观影响大，可靠性较差，只能确定排序，无法确定岗位之间的价值差异规模小，岗位数量少，对岗位了解不是很充分的企业分类法简单好操作，灵活度强，易于理解岗位分类和等级划分难，等级分级标准较难制定规模大，岗位差别很大，管理岗位较多的企业要素评分法评价指标量化，准确性高且容易被认同和接受，可靠性高，稳定性强设计评价要素体系有一定难度，耗时长，工作量大生产经营过程复杂，岗位类别较多，岗位数量较多的企业 2.3 研究现状综述研究现状综述 2.3.1 岗位分析研究现状岗位分析研究现状 1.国外岗位分析研究现状岗位分析的思想起源于古希腊时期，苏格拉底提出的关于社会分工的思想。基于社会分工思想，亚当·斯密在国富论提出劳动分工是提高劳动效率的主要手段。系统的岗位分析思想是 1911 年泰勒在科学管理原理一书中提出“时间动作研究”方法，将工作分解成若干部分，提高工人生产效率，并科学的确定报酬。之后弗兰克·吉尔布莱斯夫妇（Frank Lilian Gilbreth）从技术方法及指导思想上对泰勒的时间动作研究进行了改进。进一步深入研究了工作的动作，试图设计出最佳的生产流程。这成为以后岗位分析中的一项重要内容和目的[7]。接着在对岗位研究的基础上，开始了任职资格的研究。1936 年，美国职位研究委员会编辑完成了职业大辞典，辞典中各工作职位等级按照对任职者的知识、技能等要求为标准进行划分。这表明了岗位分析在组织实践中有了最初的运用。第 2 章岗位分析和职位评价理论概述与研究综述 12 进入 20 世纪 70 年代之后，岗位分析的发展出现了两种不同的趋势一种趋势是走结构化、定量化的道路，将现代心理学与统计学的研究成果大量运用于岗位分析，形成一系列的系统性岗位分析方法，大大提高了岗位分析的效度、信度与精确性，并实现了岗位分析成果向人员选拔、工作评价等其他人力资源板块的直接过渡[8]。例如 “岗位分析问卷（PAQ） ” 、 “职能岗位分析系统（FJA） ” 、 “关键事件技术（CIT）”运用于岗位分析等。另一种趋势是走个性化的道路，实现岗位分析与企业具体的战略、组织与管理机制的密切结合，为企业中各类的岗位提供量身定做的岗位说明书与岗位分析报告[8]。 2.国内岗位分析研究现状在我国社会分工思想最早出现在大约 2700 年前，管仲提出了四民分业定居论，主张将国人划分为士、农、工、商四大行业，国人应按行业分别聚居在固定的区域。在战国末期，荀况（史称“荀子”）将“分工”称为“曲辨”，强调分工的整体功能。他认为人类强于动物的地方不在于个体的能力，而在于群体的能力和智慧。就个体而言，力不若牛，走不若马。因此，群体的力量产生于合理而科学的分工，只有社会确定了合理而科学的分工，人们才能有序地工作，发挥出群体的共同能力[9]。在理论研究方面，杨杰、方俐洛（2001）[10]以工作性质的变迁为背景，结合文献深入探讨了岗位分析的定义、岗位分析的理论、岗位分析的工具、岗位分析工具的效能评价以及岗位分析工具的选择策略等 5 项基本问题。陈民科（2002）[11]考虑环境和组织变量对职务分析的影响，介绍了基于胜任力的职务分析的特点和一般程序，并初步探讨了基于胜任力的职务分析应用过程中出现的问题，提出了一定的解决方案。戴良铁（2002）[12]介绍了四种传统的岗位分析方法（日记法、观察法、面谈法、调查表法），并对这些方法的利弊进行了分析。杨杰、方俐洛等（2003）[13]通过研究国外文献资料，探讨岗位分析的定义、理论和工具，并对岗位分析工具的选择提出五项建议。李文东（2006）[14] 介绍了未来导向的岗位分析和战略性岗位分析两种岗位分析发展趋势。俞荣建（2006）[15]分析岗位分析和评价的弊端，建议企业应以支持战略为目标，建立 “企业战略员工行为工作描述与评价制度岗位分析与评价模式” 的逻辑框架，并具体分析了岗位分析与评价模式创新的具体内容。应用研究方面，国内对岗位分析的实际应用研究也相继增多。近年来，随第 2 章岗位分析和职位评价理论概述与研究综述 13 着国内对岗位分析工作的重视，国有企业、医院和事业单位成为应用研究的主要对象。我国公立医院在新医改之后进行了一系列的岗位分析应用研究工作。张丹等（2011）[16]探讨了新医改方案公布后，我国各级公立医院的岗位管理改革，并介绍了我国公立医院的岗位分析研究现状和存在的问题。蒋铎婷等（2012） [17]运用岗位分析的原理，对某三甲医院临床护理岗位进行岗位分析，明确岗位职责、任职条件，制定了岗位说明书，并建立了合理的分层管理体制。王慧卿、刘东明（2015）[18]以北京大学第三医院的岗位分析实践为研究对象，阐述岗位分析对公立医院产生的效果和意义。在国有企业的实践研究方面，吉敏等（2015） [19]介绍了我国国有企业岗位分析的发展现状，研究我国国有企业岗位分析的存在的问题，并提出相应的解决措施。民营企业对岗位分析的研究较少，主要有吴会杰（2011）[20]针对民营企业普遍出现的岗位管理问题提出对策。 2.3.2 职位评价的研究现状职位评价的研究现状 1.国外职位评价研究现状早期的职位评价思想起源于二百多年前亚当·斯密提出的导致职业工资差别的物种因素。职位评价首次作为现代企业的一项管理技术是在查尔斯·E·比多与 20 世纪 20 年代签署的美国管理协会工作报告之中。1923 年，F·A·金斯伯里博士提出了一个类似评分法的方法，这是第一个具体的职位评价操作方法。同年美国联邦政府制定了第一个政府分类法案，随后职位分析、岗位评估的手段被企业界接受并逐步应用[21]。要素比较法是 E·J·本基教授于 1926 年结合了评分法与排列法提出的，该方法在美国费城的一家公司成功使用。在以后的很多年中这种分类方法产生了相当大的影响。M·Y·罗特 1926 年编写的工资等级和职位评价，标志着职位评价技术走向了成熟。20 世纪 20 年代后期，排列法、评分法、要素比较法、分类法四个评价方法已基本形成，并得到大量的应用。 20 世纪 80 年代以来，基于西方国家对公平报酬法的要求，岗位分析和职位评价逐渐成为企业管理和关注的热点问题。关于职位评价的研究主要集中在职位评价方案测量的主题和心理测量特征两方面，如 LR Gomez-Mejia，RC Page， WW Tornow 对 7 个不同的职位评价方法的相对准确和实际效用进行了研究和比较[22]。D Doverspike，AM Carlisi，GV Barrett 和 RA Alexander 在研究中指出职第 2 章岗位分析和职位评价理论概述与研究综述 14 位评价技术可以用来确定工资和薪酬比率，为相似的岗位支付大体相同的工资[23] 以及 DP Schwab 和 R Grams 对职位评价在有关性别偏见的报酬不平等诉讼案中所起的作用进行了研究[24]。随着职位评价应用越来越广泛，国外的管理咨询公司在应用的基础上并进行了改革创新。为了使职位评价技术更易于在实际中运用，管理咨询公司各自开发了自己的应用工具。美世人力资源咨询公司独资研发的“美世测评法”。美国专家爱德华·海研究设计出来的“海氏测评法”，此评价方法的应用尤其广泛[25]。国外职位评价起步早，发展较为完善和系统。也由于国外企业的重视和大量人力物力的投入，也使得职位评价技术以及研究方法更加的成熟。 2.国内职位评价研究现状我国对职位评价的研究方法起步较晚，由于客观经济技术条件的限制，以及部分企业对于人力资源不重视，在研究上并没有国外成熟。因此，国内企业对于职位评价的研究方法，主要是在借鉴国外学者的研究基础上，综合考虑我国的文化背景情况加以修整。目前国内对职位评价的研究侧重点是职位评价技术的研究与企业战略相结合，使职位评价的技术更能适应企业的发展需要。在职位评价理论研究方面，殷焕武（2010）[26]提出基于粗糙集属性重要度的岗位评价方法，降低了岗位评价打分的主观影响。刘昕等（2011）[27]探讨了职位分析方法的发展历程和最新进展。白云等（2