关于超市小时用工机制的研究

关于超市小时用工机制的研究,项目计划,国外同行日本 国内同行肯德基 国内同行物美超市,一、国内外小时用工情况介绍,日本国内小时工群体占比,蓝色；小时工。 橙色派遣员工。 绿色正式员工。 日本正式工以中年以上男性为主。 日本小时工 （1）女性为主； （2）中年以上女性为主； （3）年轻的学生群体为主； 基本是由日本的国情和长期以来形成的用工文化决定的。 补充说明日本社会女性成家后一般会辞去正式工作，所以小时工中已婚育的主妇占很大的比例，而国内大部分是失业下岗妇女从事小时工的较多。,,,1、日本国内小时工使用情况介绍,1、日本零售行业的平均小时工使用比例在75以上，即超过四分之三的员工为非正式员工 永旺 80.1， 泉屋 78 伊藤洋华堂 77， 2、日本小时工即非正式员工，包含以小时计薪和全天候上班两种，即国内通常所说的劳务工。,可以看出，34的小时劳动力来源于日本国内的大中小型中介机构，可以判断，该类型管理服务机构在日本不仅数量多，而且运作非常成熟。 相比国内，除了极少数劳务派遣公司进行一些边缘化操作，该类机构尚未成规模和气候。关于劳务派遣公司，将在后面章节中专题讲述。,日本零售业小时劳动力渠道来源,案例分享位于东京都的某零售连锁公司（正式员工3300名，小时工7500名）,以日本超市行业等零售业为中心，小时工在员工中所占的比例越来越大。零售行业从员工到主管，甚至店长都有可能是非正式员工。 随着对小时工的依赖性提高，员工满意度和工作效率的提升，成为最需要解决的问题之一，从完全按照每小时的工资支付，向个别支付的形态转变（即结合能力和成果），将个人或部门的成果达成完全反映在待遇上，激发干劲。 在2003年实施的【小时工改订方针】中，指示小时工与正式工的待遇要均衡。现在大型零售企业正在实施小时工的活用，导入能力、成果、业绩考核与工资结合的待遇制度，将正式员工和小时工的待遇一致化这样的工作。,2、国内肯德基小时工使用情况介绍与某餐厅资深经理访谈沟通,肯德基小时用工机制非常完善，依靠其自身的品牌吸引力和完善的管理机制，大部分门店的小时工使用比例均在50以上，小时工使用与门店销售和所处地理位置的环境（如周边学校数量等）决定。 在肯德基无论正式员工和小时工都按小时计发工资，按小时排班和打卡上班。除管理层外，所有岗位均能使用小时工。 小时工分为社会兼职和学生工两类，根据兼职人员提供的时间与要求初期进行筛选和沟通，对该岗位的需求时间点进行匹配，选择切合度最高的进行排班管理。一般社会兼职人员月工时为60-80小时，学生工月工时为40-60小时。原则上不能超过正式员工的工时，以满足正式员工的工资需求为前提。,肯德基小时工招聘渠道,单店管理层组织架构,负责招聘和培训,,校园招聘是肯德基小时工最主要来源，一般占到小时工总数的60以上，由负责招聘的店副理直接负责。通过以下途径联络学生，对于渠道维护方面关键看个人能力，并通过提供免费餐券、超市购物卡、不定期聚餐进行关系维护。 --学校就业办 --学生会或社团 --勤工俭学部 每年大一新生入校即可以与学校沟通，进行招聘，一般一个学生基本从大一干到大三大四。,肯德基小时工管理机制,工作 职责,职位 等级,薪酬 标准,考核 标准,小时工与正式工唯一区别在于排班时间不一样，在岗位上没有任何区别，即正式工岗位同样能安排小时工担任,小时工也可以从普通服务员晋升到星级训练员，负责日常的工作外还可以负责培训，给予兼职一样的发展机遇 新人→星级训练员→组长→经理→店副理→店经理,不同的职位等级有不同的薪资标准，其中新人→组长按小时计发工资，经理以上按月计发。同一个等级无论小时工和正式工薪资相同。早上7点前及晚上22点后发1.5薪，满168小时后发1.5薪，法定节假日3薪。,每个岗位都有考核标准，通过培训和带训后才能上岗，定期进行考核，有严格考核计划，考核不通过涉及家族扣分和晋升。直至通过考核才能继续排班。小时工与正式员工一视同仁。,1、物美员工性质构成正式工残疾工（实习生劳务派遣工劳务工社招小时工），其中括号内统称小时工。,3、编制管理总编制正式工编制残疾工编制 实习生劳务派遣工劳务工社招小时工编制 社招小时工编制为一个概数，特指每天工作4小时，每周工作24小时的人员，计算公式为小时工人数店铺小时工月总工时 / 96小时 推测社招小时工人数无实际意义，仅为统计总人数和计算劳效使用。,3、物美小时工使用情况介绍,2、物美对各家门店小时工使用通过集团的监督、评比和对门店各层级的考核采取强制性措施，根据业态规模和性质限定比例，同时限定小时工中第一类的使用比例（如右图）,4、小时工岗位建议,5、管理机制 定岗定编对各店铺小时工、劳务工进行定岗、定编，使小时工、劳务工的管理更加规范，多种用工目标也更加具体、明确。 明确责任人持续考核店铺小时工、实习生和退休返聘人员、残疾人用工占比达成率，奖惩落实到店长、人资负责人。 加强培训 推进小时工入职培训，根据发展学院的课件，进行企业文化、规章制度、岗位工作流程、相关知识技能的培训，入职培训课时不低于2小时。 所有课组针对新进小时工都制定第一周的基本业务技能培训计划，如打价签、基本陈列标准，补货、整理库房，客诉处理等，使小时工能够独立工作，可适用的岗位越来越多。 优化排班改变过去每月排班的做法，每周提前与小时工沟通下周上班时间，合理调配人员，使排班更加合理准确。 加强沟通加强小时工的管理与沟通，要求各课长每周与小时工沟通，帮助他们解决工作中存在的问题、困难，同时也能够掌握小时工的想法与离职信息，提前做好小时工的招聘与储备。,二、大统华小时用工机制管理探索,1、大统华员工分类 员工性质合同工小时工（劳务工小时工） 劳务工与合同工上班时间一致，月工作时间不超167小时，工作内容一致。 1、退休、协保人员，年纪一般在45岁以上； 2、学校实习生，连续实习至少一个月以上； 小时工每天工作不超4小时，每周工作不超24小时，工作时间视公司与个人情况协调。 1、在校大学生（晚间、休息日）； 2、家庭主妇（800-1500） 3、工作族（晚间、休息日）,2、小时工使用现状 目前各店都在一定程度上使用小时工，但使用程度很低，主要在渠道来源方面受限较大，同时在岗位方面也比较局限，如右图所示,各门店小时工使用汇总,,,,3、小时工成本空间,成本对比假设合同工和小时工的工作效率一样 在工作效率一样的前提下，使用劳务工是最经济实惠的，但渠道来源是个问题，第一类年龄偏大者工作效率低，体能也缺乏；第二类学校实习生稳定性差，同时需要在宣传、招聘上下足功夫，很有可能还会涉及租房成本。 使用小时工利润空间为0-6.4元，能为薪酬等级与考核提供空间，关键在于招聘和渠道来源。 但小时工在工作效率和责任心方面，往往都不如正式工，因此，加强培训考核与责任心引导是后期重要的工作之一。,3、小时工应用思考,应用目的在不考虑招聘渠道和来源的基础上，将小时工使用的岗位面扩大和丰富化，更大幅度节省成本。 岗位分类确定现有岗位性质并分类，区分哪些岗位该使用哪类人员。 A类岗位管理性岗位合同工（店长、经理、主管、核心技师） B类岗位前后台基础岗位合同工（助理、科员、一线员工） C类岗位前后台基础岗位小时工（劳务工） D类岗位前后台基础岗位分解职能小时工 岗位分析将所有非管理性岗位进行单独分析，确定岗位职能、工作内容、单项工作频次以及单项工作耗时等，确定岗位目前工时和标准工时。 成本测算在确定工时的基础上，分别测算合同工和小时工的费用，同时根据结果划分B类、C类、D类岗位的使用比例。,设定岗位用工强制比例 管控方式编制管理工时管理，及全年为136人51096小时，其中正式工按月计薪，非正式工按小时计薪。 利弊分析,镇江店小时工使用模式一,渠道来源与招聘管理,镇江店非正式工使用模式,市区院校,本科江苏大学、江苏科技大学,专科镇江高等专科学校 镇江技师学院 镇江机电高等职业技术学校,职校镇江市信息中等专业学校 镇江市旅游学校 镇江市电子工业学校 镇江东方技校 镇江化工学校 镇江化工技工学校 镇江机电技工学校 江苏联合职业技术学院,,周边零售,超市大润发润州店 欧尚学府路店 苏果黄山北路店 沃尔玛黄山西路店 百货镇江八佰伴 镇江万达广场 丹徒商厦 新世纪商厦 太和广场,,方式方法,1、校企合作，定期定量派遣实习生 2、学生会、勤工俭学处联系推荐小时工 3、主动出击，寻找周边零售企业熟练工（刀手、切配、收银、叫卖等） 4、周边小区、劳动局进行非正式用工形象宣传,,模式一困难之处小时工来源少，外部招聘难度极大，并且不稳定，责任心差。（物美已经取消小时工的推行）改革门店基层工时管理制度，以效率最大化为目的，门店基层岗位实施计时工作制，设计小时区间薪资标准，员工小时工资胜任等级考核。 岗位举例,镇江店小时工使用模式二全日制标准工时转小时工时管理,,薪资费用对比,1、年度总小时工时灵活可调； 2、重视和强化工作效率； 3、鼓励员工增加劳动时间，提高个人收入； 4、综合利用工时，人员数量减少；,影响因素年总工时、加班时长、小时工资标准、员工等级,可采用小时工的岗位特点 ① 岗位的工作内容基本比较固定，岗位职责可以明确表述、可罗列； ② 工作内容具有明确的操作流程和标准，便于直观的展示和带教； ③ 岗位的工作结果可以直观的考核和评估； 小时工培训内容设计 ① 通识类的理论知识 ② 专业性的操作技能,小时工培训,小时工培训,培训流程设计 ① 通识类的理论知识重点是讲解之后，小时工对各知识点的强记； ② 专业性的操作技能 重点一培养合格的带教教练员； 重点二现场的实操带教效果； 培训效果跟踪与验收 培训效果的评估主要包括四个层次的评估反应、知识、行为、绩效； ① 第一个“反应”就是在上课、带教结束后，了解大家对于课程的反应是什么，掌握学员的需求。例如课程有哪些不足、讲师教练员授课技巧如何等； ② 第二就“知识”培训后，对学员理论知识掌握程度的评估，可采用笔试、口试等测试方法； ③ 第三是“行为”培训后，对学员技能掌握情况的评估，可采用现场实操考核、日常行为观察等测试方法； ④ 第四是“绩效”培训后，学员是否将所学知识、技能应用在实际工作中，并实现绩效的转化，这需要其直接上级阶段性的评估鉴定。绩效的最终实现是培训的最终目的。 对于各层次的培训效果评估时，应及时对于发现的问题进行反馈、补充培训、再次验收。此环节需要循环至学员培训合格为止。,结合员工高效一天岗位手册，对镇江店蔬菜、水果、水产、酒饮、家纺、保洁等六大柜组进行调研和访谈，详细了解一线员工每天的工作内容和频次安排。 调研结果 1、营运柜组除了小部分分解职能（如粗加工、精品包装、鱼缸清洗、冰台、整仓、卫生）等工作可以集中安排小时工进行，其余均无过多压缩空间，员工主动型和被动型工作均饱和。 2、保洁岗位还可进行调整，下午时间段三个岗位可以合并成两个，保洁员的工作效率和工作方法还能进行优化。,三、一线员工工作流程优化调研,谢谢,